Gestión de trabajo

¿Qué aprendimos con (y de) nuestros equipos en pandemia?

Si bien nada nos preparó para un año de confinamiento y trabajo desde casa, la verdad es que la pandemia provocó una aceleración de los procesos de transformación digital que ya muchas empresas y organizaciones venían desarrollando hace bastante tiempo. Pero, una cosa es ir instalando de forma planificada una nueva mentalidad y forma de operar en los equipos de trabajo; y otra muy diferente, es que de un día para otro nos hayamos visto obligados a trabajar desde casa, teniendo o no el espacio y condiciones para hacerlo.

La empatía ya no es opcional

¿Hemos sido capaces de entender cuán disruptivo ha sido el teletrabajo para nuestros equipos y para nosotros mismos? Desde tener o no las condiciones adecuadas para trabajar desde casa, hasta el impacto específico que ha tenido en las mujeres; la pandemia ha resignificado el rol de los líderes de equipo.

Ser jefe en el mundo pre-pandemia significaba, principalmente, gestionar y evaluar el desempeño de los equipos de trabajo; sin embargo, hoy también es nuestra responsabilidad velar por su bienestar. La ansiedad, el distanciamiento social y el confinamiento prolongado han tenido un impacto importante en las personas. Incluso, ya existen estudios que nos indican acciones concretas para proteger y mejorar la salud mental de los colaboradores, permitiendo que estos tengan un mejor desempeño.

No es necesario que estemos 24/7 encima de nuestros equipos de trabajo. Más bien, tenemos que entender que nuestro rol también pasa por saber cómo están, qué cosas se les han vuelto difíciles -ya sea dentro o fuera del trabajo- y hacernos el tiempo necesario para conversar. De otra manera, llegaremos tarde a poder dar solución a problemas que, finalmente, impactarán el desarrollo de nuestros proyectos.

Incentivar la independencia y colaboración

Para todos quienes lideramos equipos, trabajar en pandemia ha significado reinventar casi todos los espacios en los que podíamos compartir con más personas; desde las reuniones con clientes o las conversaciones de pasillo con nuestros compañeros de trabajo.

Uno de los desafíos más complejos del teletrabajo ha sido poder “virtualizar” los espacios no formales en los que los equipos de trabajo podían compartir en un ambiente distendido y relajado; desde, dudas sobre algún proyecto, pedir una segunda opinión o, sencillamente, relajarse un rato y bromear. ¿Cómo traspasamos esto a la nueva realidad de hablarle a una pantalla y avisarle a alguien que está muteado?

En este sentido, según un estudio de la Harvard Business School, podemos identificar tres grandes interacciones dentro del equipo:

• Tareas: Cuando los miembros del equipo colaboran en actividades que contribuyen directamente al resultado. Plataformas como Slack o Meet facilitan la comunicación entre ellos, permitiendo su colaboración y que resuelvan problemas directamente. Con el mismo funcionamiento que levantarse de un escritorio a otro.

• Procesos: Acciones estructuradas como la definición de una agenda de trabajo que establece responsabilidades y plazos. Por ejemplo, definir reuniones cortas (10 a 15 minutos) diariamente con todo el equipo, nos permiten mantenerlos informados sobre el avance de los proyectos y plazos de entrega y, de vuelta, nos facilita el seguimiento de sus tareas. 

• Relacionamiento: Aquellas acciones que fortalecen la confianza y vínculos entre el equipo. Si bien, no hay manera de reemplazar la cercanía del café de media mañana, sí podemos organizar instancias periódicas con el equipo. En estas podemos compartir tranquilamente -incluso con una cerveza- en la que el único tema prohibido sea el trabajo.

Debemos fortalecer tanto la independencia de nuestro equipo en cuanto a sus tareas y responsabilidades, como su capacidad de colaboración, e incentivar a que se generen instancias de conversación, sin caer en el exceso de reuniones. Para esto, definir una pauta de temas previo a cualquier reunión es fundamental para que sean eficientes.

Confiar, no vigilar

Una de las grandes preocupaciones de las organizaciones es si hoy sus equipos siguen trabajando “lo mismo” que antes. Pero, ¿qué tan válida es esta pregunta? Personalmente, creo que es un planteamiento perverso, ya que da la idea de que podemos seguir haciendo lo mismo que antes y de igual forma, pasando por alto totalmente el cambio que vivimos producto de la pandemia, no es entender la situación actual.

En este sentido, debemos ser capaces de hacer seguimiento de las tareas y plazos. Considerando de manera previa el escenario en el que el equipo -o un miembro en particular- se desenvuelve. 

Hay aspectos que podemos seguir midiendo “como antes”, y plataformas como Jira o Basecamp nos permiten hacer tanto el monitoreo de los proyectos, los requerimientos de cliente y el rendimiento del equipo. 

Sin embargo, el concepto del jefe que está respirando en la nuca de quienes dependen de él, es algo que debemos dejar atrás. Si somos empáticos, cercanos y capaces de gestionar correctamente a nuestros equipos, es la confianza lo que nos permitirá seguir avanzando a nivel como personas y como organización.

Entender el contexto

La clave y desafío principal para todos los jefes, project managers, gerentes e incluso CEOs, es entender que las cosas no volverán a ser como antes y que tenemos la oportunidad de idear, diseñar e implementar nuevas maneras de hacer las cosas; estas pueden ser al mismo tiempo eficientes, productivas y que además, fortalezcan la colaboración y el trabajo en equipo. Así, estaremos resguardando el bienestar de las personas.